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Empowerment vs. Governance
Peter Sebisch

Peter Sebisch

Unternehmen ste­hen mit­tler­weile in einem ständi­gen Zwies­palt zwis­chen Volatil­ität, Unsicher­heit, Kom­plex­ität und Mehrdeutigkeit. Alt­bekan­nte und gern genutzte Strate­gien scheinen schon nach kurz­er Zeit mehr Maku­latur, als tat­säch­lichen Mehrw­ert zu bieten und so ste­hen Organ­i­sa­tio­nen vor tief­greifend­en wie ungewis­sen Her­aus­forderun­gen. 

Mit­tler­weile scheint jedoch zumin­d­est auf ein­er strate­gis­chen Ebene eine zunehmende Erken­nt­nis einge­set­zt zu haben, dass beste­hende Organ­i­sa­tion­sstruk­turen einem grundle­gen­den Par­a­dig­men­wech­sel unter­wor­fen sind. So existieren im Umfeld glob­aler Unternehmen ganze Blu­men­sträuße an Ini­tia­tiv­en die sich mit Inno­va­tio­nen, Dig­i­tal­isierung und Entre­pre­neur­ship im Cor­po­rate-Kon­text auseinan­der­set­zen. Oft steck­en dahin­ter ambi­tion­ierte, sowie durch­dachte Konzepte, jedoch bleibt die Erfol­gsquote bis heute ver­gle­ich­sweise über­schaubar. Pro­vokant for­muliert: Es zählt dann doch lieber der Schein als das eigentliche Sein. Die Gründe dafür sind man­nig­faltig und lassen sich nur schw­er auf einen gemein­samen Nen­ner brin­gen. Ist es die übliche informelle Unternehmen­spoli­tik? Liegt es schlicht an einem Man­gel an Fähigkeit­en? Oder sind es plöt­zlich auftre­tende Mark­t­dy­namiken, die aus dem gefühlten Nichts über die Organ­i­sa­tion here­in­brechen? Die Antwort ist stets sit­u­a­tiv und im Kon­text zu suchen. Den­noch begeg­net uns im Beratungsall­t­ag ein The­ma nur allzu häu­fig: Gov­er­nance und damit verknüpfte Interne Kon­troll­sys­teme (IKS) und der Kon­flikt mit dem Konzept der sys­temis­chen Befähi­gung (Empow­er­ment). So beschäfti­gen wir uns im Rah­men von Pro­jek­ten stets mit den grundle­gen­den Organ­i­sa­tion­sstruk­turen unser­er Kun­den und natür­lich sind in diesem Zusam­men­hang die gegebe­nen Restrik­tio­nen von ele­mentar­er Bedeu­tung. Dazu zählen allen voran die inter­nen Kon­troll­sys­teme, sei es als Treiber oder im Neg­a­tivszenario als Block­er ein­er wie auch immer geart­eten Organ­i­sa­tion­sin­no­va­tion. 

Höch­ste Zeit also, ein­mal die Hin­ter­gründe dieser kom­plex­en The­matik zu beleucht­en und Wege aufzuzeigen, wie mit diesem ver­meintlich star­rem The­ma in Verknüp­fung mit Konzepten der Befähi­gung umge­gan­gen wer­den kann.

Auf­grund des all­ge­gen­wär­ti­gen Buzz­word-Bin­gos und der Kom­plex­ität wer­den wir im Fol­gen­den zunächst ein Ver­ständ­nis zu den Begrif­f­en Gov­er­nance und Empow­er­ment erar­beit­en. Zum The­ma Gov­er­nance gehen wir im ersten Schritt auf den Rah­men ein, der durch den deutschen Geset­zge­ber geschaf­fen wurde, um dann ein tief­eres Ver­ständ­nis für interne Kon­troll­sys­teme ins­beson­dere dem weitver­bre­it­eten COSO[1]-Mod­ell zu schaf­fen. Das The­ma Empow­er­ment wird zunächst im Unternehmen­skon­text sowie als Beziehungs- und Moti­va­tion­skon­strukt beleuchtet. Fern­er wer­den die Her­aus­forderun­gen und der Mehrw­ert für eine Organ­i­sa­tion dargelegt. Abschließend wird auf den poten­ziellen Kon­flikt, der durch die Umset­zung von Empow­er­ment in Unternehmen­skon­text entste­ht, einge­gan­gen und die Notwendigkeit der Verän­derung, unter Berück­sich­ti­gung der rechtlichen Rah­menbe­din­gun­gen, erläutert sowie eine Möglichkeit der Umset­zung im Rah­men der Verän­derung des inter­nen Kon­troll­sys­tems dargestellt.

1. Gegebene (rechtliche) Rah­menbe­din­gun­gen: Sta­tus Quo

Egal in welchem Teil der Erde Unternehmen tätig sind, sehen sie sich äußeren Vor­gaben aus­ge­set­zt, die ein Unternehmen nicht direkt bee­in­flussen kann. Let­ztlich sind es jedoch genau diese Vor­gaben, die tief­greifend­en Ein­fluss auf die Macht- und Ver­ant­wor­tungsverteilung inner­halb des entsprechen­den Unternehmens ausüben und dem Ziel des Gesellschafter­schutzes dienen. Um die Notwendigkeit für die ange­sproch­enen geset­zlichen Regelun­gen zu begreifen, müssen deshalb zunächst die ver­schiede­nen Inter­essen der betrof­fe­nen Stake­hold­er-Grup­pen ver­standen wer­den. [3]

1.1. Die Eigenkap­i­tal­ge­ber

Die Eigenkap­i­tal­ge­ber sind die Geldge­ber der Unternehmung und tra­gen somit als einzige Stake­hold­er Gruppe das volle unternehmerische Ver­lus­trisiko. Im Gegen­zug erhal­ten sie die uneingeschränk­te Kom­pe­tenz zur Unternehmensführung. Hierzu zählen unter anderem: Die Fes­tle­gung der Unternehmen­sziele, die „uneingeschränk­te“ Geschäfts­führung, Anteile am Gewinn des Unternehmens (Div­i­den­den), sowie die freie Ver­fü­gung über diese, und weitre­ichende Auskun­fts- und Stimm­rechte. Außer­dem par­tizip­ieren sie als einzige Gruppe am Wertzuwachs des Unternehmens. Gemäß des Share­hold­er-Ansatzes hat die Unternehmensleitung ihre Entschei­dun­gen so zu tre­f­fen, dass die Einkom­mens- und Ver­mö­gen­spo­si­tion der Eigenkap­i­tal­ge­ber verbessert wird, das heißt langfristig zielt die Unternehmung auf die viel zitierte Gewin­n­max­imierung.

Da nicht jed­er Eigenkap­i­tal­ge­ber den Willen, die Zeit, das Inter­esse oder die Fähigkeit­en hat, inner­halb der Unternehmung unternehmerisch tätig zu wer­den oder es sich um eine bre­it angelegte Eigenkap­i­ta­lakqui­si­tion, also eine Vielzahl von Eigenkap­i­tal­ge­bern han­delt, ist das vorherrschende Unternehmensführungsmod­ell das man­age­ments­ge­führte Unternehmen. Hier über­tra­gen die Eigenkap­i­tal­ge­ber ihre uneingeschränk­te Kom­pe­tenz zur Unternehmensführung auf Organe der Gesellschaft (Prin­ci­pal-Agent-Ansatz), die häu­fig mit Per­so­n­en beset­zt sind, die selb­st nicht (wesentlich) am Unternehmen beteiligt sind. In Deutsch­land haben sich zwei getren­nte Gremien für die Führung der Unternehmung durchge­set­zt: Der Auf­sicht­srat (Kon­troll­gremi­um) und der Vor­stand (Exeku­tiv­gremi­um). Als drittes Organ sei an dieser Stelle noch die Eigen­tümerver­samm­lung zu nen­nen.

1.2. Vor­stand und Auf­sicht­srat

Die Über­tra­gung von Kom­pe­ten­zen stellt die Basis für die zweite Stake­hold­er-Gruppe, das Man­age­ment, dar. Zur besseren Unter­schei­dung ebendieser Man­age­ment-Ebene gehen wir im Fol­gen­den auf die zwei genan­nten Grup­pen, den Vor­stand und den Auf­sicht­srat, ein.

Der Vor­stand ist als Exeku­tiv­gremi­um der Gesellschaft für die eigen­ver­ant­wortliche Führung der Gesellschaft zuständig. Da der Vor­stand nicht direkt am Reingewinn des Unternehmens und am Wertzuwachs der Unternehmung beteiligt ist, liegt der Anspruch an des Vor­stands nicht primär in der Mehrung des einge­set­zten Kap­i­tals son­dern vielmehr ihrem eige­nen Inter­esse das sich im Gehalt, der Fähigkeit zur Mach­tausübung, die Möglichkeit­en der Ein­flussnahme und mitunter im gesellschaftlichen Pres­tige wider­spiegeln.

Der Auf­sicht­srat ist wiederum für die Überwachung der Gesellschaft bzw. der Tätigkeit des Vor­standes zuständig. Auch hier gibt es keine direk­te Beteili­gung am Reingewinn des Unternehmens und am Wertzuwachs. Der Anspruch bzw. das Inter­esse an der Gesellschaft sind hier noch stärk­er im über­ge­ord­neten Pres­tige zu verorten — und der damit verknüpften Möglichkeit der Ein­flussnahme — da auf dieser Ebene die Gehalt­sauszahlun­gen nicht die Höhe der Exeku­tive erre­ichen.

Da sich das Eigenkap­i­tal und die Unternehmensleitung nicht mehr in ein­er Hand befind­en, entste­ht eine natür­liche Infor­ma­tion­sasym­me­trie. Um diese Asym­me­trie abzubauen, wur­den Möglichkeit­en für Eigenkap­i­tal­ge­ber geschaf­fen, sich nicht nur über den geziel­ten Ein­satz ihres Kap­i­tals zu informieren, son­dern auch an wichti­gen und grundle­gen­den Entschei­dun­gen im Sinne von Mitbes­tim­mungs- und Beratungsrecht­en teil­nehmen zu kön­nen.

Frei nach der alt­bekan­nten Lebensweisheit „Ver­trauen ist gut, Kon­trolle ist bess­er“ sind die Geset­zge­ber in der Folge regel­nd tätig gewor­den. Diese Regelun­gen fol­gen in den meis­ten Fällen der grund­sät­zlichen Auf­fas­sung, dass bei abnehmen­dem per­sön­lichem Engage­ment der Eigenkap­i­tal­ge­ber ein zunehmendes Maß an Kon­trolle und Überwachung sowie deren Reg­ulierung erforder­lich ist.

Die Organe müssen ihre Befug­nisse im Sinne des angemesse­nen Zwecks ausüben. Der ober­ste Zweck, wäre im Sinne des Inter­ess­es der Aktionäre, nach Gewinn- bzw. Ver­mö­gens­max­imierung zu han­deln. Der deutsche Geset­zge­ber hat jedoch eine noch tiefer­greifende Regelung getrof­fen, denn der Gegen­stand ein­er Unternehmung ist in deren Satzung (§23 AktG[4]) bzw. dem Gesellschafter­ver­trag (§3 Gmb­hG[5]) festzuhal­ten. Der Gegen­stand des Unternehmens definiert somit den Rah­men der Befug­nis der Organe ebendiese Befug­nisse ausüben dür­fen. Beispiel­sweise aus der Satzung der Lufthansa AG:

„§2 (1) Gegen­stand des Unternehmens ist der Luftverkehr im In- und Aus­land und der Betrieb von mit der Luft­fahrt und ihrer Förderung unmit­tel­bar oder mit­tel­bar zusam­men­hän­gen­den oder ver­wandten Geschäften und Ein­rich­tun­gen.

§2 (2) Die Gesellschaft ist zur Förderung des Geschäft­szweck­es berechtigt, im In- und Aus­land Zweignieder­las­sun­gen und Agen­turen zu erricht­en, sich bei anderen Unternehmungen des In- und Aus­lan­des zu beteili­gen, solche Unternehmungen zu erwer­ben und zu erricht­en sowie alle Geschäfte ein­schließlich von Inter­es­sen­ge­mein­schaftsverträ­gen einzuge­hen. Sie kann ihren Betrieb ganz oder teil­weise solchen Unternehmungen über­lassen.“ [6]

Grund­sät­zlich sollen sich Organe nicht in die Lage ver­set­zen, in der es zu einem Wider­spruch zwis­chen ihren Pflicht­en und Inter­essen und den Inter­essen der Unternehmung bzw. der Eigenkap­i­tal­ge­ber kommt. Fol­glich müssen sie immer im guten Glauben han­deln, eine Wider­hand­lung würde zu ein­er Haf­tung des Organ­mit­gliedes führen. Die Pflicht- und Inter­essenkon­flik­te lassen sich dabei in 3 Kat­e­gorien unterteilen:

Transak­tio­nen zwis­chen der Unternehmung und einem Mit­glied der Organe:

Soll, abge­se­hen von dem Anstel­lungsver­trag, ein Ver­trag geschlossen bzw. eine Transak­tion zwis­chen der Unternehmung und dem Mit­glied des Organs stat­tfind­en, beste­ht per se ein Kon­flikt zwis­chen den Inter­essen des Mit­gliedes, seinen per­sön­lichen Nutzen/ Gewinn zu max­imieren und sein­er Pflicht gegenüber der Unternehmung so viel wie möglich aus der Transak­tion her­auszu­holen.

Nutzung von Unternehmen­seigen­tum, Chan­cen oder Infor­ma­tio­nen:

Mit­glieder der Organe dür­fen die Ver­mö­genswerte, Möglichkeit­en und Infor­ma­tio­nen nicht für ihre eige­nen Gewinn ver­wen­den, außer die Eigenkap­i­tal­ge­ber haben hierzu ihr Ein­ver­ständ­nis gegeben.

Wet­tbe­werb mit dem Unternehmen:

Mit­glieder der Organe kön­nen nicht direkt mit dem Unternehmen konkur­ri­eren, ohne dass ein Inter­essenkon­flikt entste­ht. Eben­so soll­ten sie nicht als Geschäfts­führer konkur­ri­eren­der Unternehmen fungieren, da ihre Pflicht­en gegenüber bei­den Unternehmen in Kon­flikt ste­hen wür­den.

Die Geset­zge­bung fol­gt im Wesentlichen zwei Grund­sätzen: (1) Def­i­n­i­tion von ein­deuti­gen Zuständigkeit­en und Auf­gaben­bere­ichen und (2) Aufhe­bung der Infor­ma­tion­sasym­me­trie. In Deutsch­land sind die Auf­gaben und Pflicht­en der Organe sowie die Infor­ma­tion­spflicht­en in ver­schieden­ster Weise geregelt. [7]

Der Geset­zge­ber ver­suchte zunächst die Def­i­n­i­tion von ein­deuti­gen Zuständigkeit­en und Auf­gaben­bere­ichen durch der Gmb­HG sowie dem AktG. (Weit­ere detail­lierte Infor­ma­tio­nen am Ende des Artikels)

Trotz der gegebe­nen geset­zlichen Regelun­gen existieren auf­grund der Kom­plex­ität von Organ­i­sa­tio­nen nach wie vor grund­sät­zliche Her­aus­forderun­gen der Infor­ma­tion­sasym­me­trie. Zur Aufhe­bung der Infor­ma­tion­sasym­me­trie bedi­ent sich der Geset­zge­ber wiederum der Stan­dar­d­isierung von Infor­ma­tio­nen und deren Ermit­tlungsarten (bspw. Die Grund­sätze ord­nungs­gemäßer Buch­führung) und deren Pub­lika­tio­nen an die Stake­hold­er. Im Detail wer­den die Grund­la­gen der Bilanzierung im Han­dels­ge­set­zbuch (HGB) fest­geschrieben. Die inter­na­tionalen Ver­flech­tun­gen von Unternehmen stellen für die Stan­dar­d­isierung der Infor­ma­tio­nen eine große Her­aus­forderung dar und wer­den über inter­na­tionale Stan­dards (IFRS[8]) ver­min­dert. Als wichtig­stes Instru­ment der Kom­mu­nika­tion haben die Geset­zge­ber und die Stan­dard­set­zer den Jahresab­schluss iden­ti­fiziert.

Im Laufe der Jahrzehnte, jedoch beson­ders seit den 90er Jahren auf­grund der verän­derten Unternehmensstruk­turen sowie Mark­tbe­din­gun­gen, hat die Frage nach der Bedeu­tung ein­er angemesse­nen und zweck­mäßi­gen Leitung und Überwachung von Unternehmen immer mehr an Bedeu­tung gewon­nen. Der Geset­zge­ber reagiert dementsprechend immer wieder mit neuen Geset­zesini­tia­tiv­en, auf die wir nicht allzu sehr im Detail einge­hen wollen. Dazu zählen unteran­derem, dass 1998 umge­set­zte Kon­troll- und Trans­paren­zge­setz (Kon­TraG) und die damit ver­bun­dene Vor­gabe zur Ein­führung eines Risikofrüherken­nungssys­tems (§91 AktG). Im Jahr 2002 fol­gte schließlich das Trans­parenz- und Pub­liz­itäts­ge­setz (TransPuG). Kerngedanke war hier ins­beson­dere die Min­derung der Infor­ma­tion­sasym­me­trie durch erweit­erte Pub­liz­ität­spflicht­en für Unternehmen.

Nicht nur der Geset­zge­ber ist sich der Wichtigkeit der Stan­dar­d­isierung bewusst, son­dern auch die Wirtschaft, die sich im Rah­men des Deutsche Cor­po­rate Gov­er­nance Kodex (DCGK) ein­er Selb­streg­ulierung unter­wor­fen hat. Der DCGK bezieht sich ins­beson­dere auf börsen­notierte Unternehmen, da hier das Auseinan­der­fall­en zwis­chen Risikoüber­nahme und Leitungs­funk­tion am stärk­sten aus­geprägt ist: “Der Kodex verdeut­licht die Verpflich­tung von Vor­stand und Auf­sicht­srat, im Ein­klang mit den Prinzip­i­en der sozialen Mark­twirtschaft für den Bestand des Unternehmens und seine nach­haltige Wertschöp­fung zu sor­gen (Unternehmensin­ter­esse). Diese Prinzip­i­en ver­lan­gen nicht nur Legal­ität, son­dern auch ethisch fundiertes, eigen­ver­ant­wortlich­es Ver­hal­ten (Leit­bild des Ehrbaren Kauf­manns).“ [9]

1.3. Das interne Kon­troll­sys­tem (IKS)

Grund­sät­zlich wur­den sowohl durch die Geset­zge­ber als auch durch den Markt selb­st eine Rei­he von Regeln zur Reg­ulierung der Geschäfts­führung und Unternehmen­süberwachung geschaf­fen, die eine ein­deutige Def­i­n­i­tion von Auf­gaben- und Ver­ant­wor­tungs­bere­ichen zulässt und die Ver­ant­wor­tung für die Leitung des Unternehmens auf die Geschäfts­führung über­tra­gen. Die Tätigkeit der Geschäft­sleitung lässt sich in mehreren Gebi­eten beschreiben:                 1. Entwick­lung der strate­gis­chen Aus­rich­tung, 2. Umset­zung der strate­gis­chen Aus­rich­tung, 3. Leitung des Unternehmens, 4. Ein­hal­tung der geset­zlichen Bes­tim­mungen und 5. Angemessenes Risiko­man­age­ment und Risiko­con­trol­ling. Betra­chtet man die Vielfalt der Auf­gaben und geht von ein­er Unternehmung mit weni­gen 100 Mitar­beit­ern aus wird einem schnell bewusst, dass einem oder auch mehreren Vorständen/Geschäftsführern gar nicht möglich ist, alle Entschei­dun­gen und Tätigkeit­en in ihrem Unternehmen zu überwachen bzw. direkt daran beteiligt zu sein. Auch hier­für hat der Markt eine Lösung geschaf­fen: Das interne Kon­troll­sys­tem (IKS).

Das IKS stellt ein umfassendes internes Konzept dar, welch­es die Risiken ein­er Unternehmung kon­trol­liert, den Ressourcenein­satz steuert als auch überwacht und misst, und die Ein­hal­tung von Geset­zen und Richtlin­ien sich­er­stellen soll. Zu den Auf­gaben gehören auch die Sich­er­stel­lung der Zuver­läs­sigkeit der Finanzberichter­stat­tung, sowohl intern auch als extern, da sel­bige Zahlen ein zeit­na­h­es Feed­back zur Erre­ichung der oper­a­tiv­en und strate­gis­chen Ziele für die Geschäft­sleitung gewährleis­ten. Die Grund­lage für interne Kon­trollen bilden die fol­gen­den vier Prinzip­i­en:

Das Trans­parenz-Prinzip: Dieser Grund­satz in Form eines Sol­lkonzepts hat zum Ziel Drit­ten (inter­nen wie exter­nen Stake­hold­ern) ein möglichst gutes Ver­ständ­nis über das IKS zu ermöglichen. Das Sol­lkonzept gewährleis­tet zum einem die Evaluierung der Tätigkeit­en und der dahin­ter liegen­den Sys­tem­atik und zum anderen das Bew­erten inwieweit die Unternehmung selb­st sich an ihr eigenes Konzept hält.

Das Vier-Augen-Prinzip: Der Grund­satz, frei nach unser­er oben genan­nten Lebensweisheit, besagt, dass kein wesentlich­er Prozess ohne (Gegen-)Kontrolle bleiben sollte.

Das Funk­tion­stren­nungs-Prinzip: Dieser Grund­satz besagt, dass eine Tren­nung von ver­schiede­nen Auf­gaben- und Entschei­dungs­bere­ichen ver­wen­det wer­den sollte. Es soll­ten nicht exeku­tive Hand­lun­gen (bspw. das Einkaufen von Waren), buch­hal­ter­ische Auf­gaben (bspw. das Buchen der eingekauften Ware im Finanz­in­for­ma­tion­ssys­tem), und die admin­is­tra­tiv­en Auf­gaben (bspw. das Ver­wal­ten des Lagers) in ein­er Hand vere­int sein.

Das Min­des­tin­for­ma­tion­sprinzip: Im Grund­satz soll­ten Mitar­beit­er nur Infor­ma­tio­nen erhal­ten, die sie für ihre Arbeit benöti­gen.

1.4. Das COSO-Mod­ell (Com­mit­tee of Spon­sor­ing Orga­ni­za­tions of the Tread­way Com­mis­sion)

Eines der bekan­ntesten Umset­zungsmod­elle ist COSO-Mod­ell (Com­mit­tee of Spon­sor­ing Orga­ni­za­tions of the Tread­way Com­mis­sion) bzw. die Weit­er­en­twick­lung COSO Enter­prise Risk Man­age­ment — Inte­grat­ed Frame­work.

Das interne Kon­troll­rah­men­werk von COSO beste­ht aus fünf ver­bun­de­nen Kom­po­nen­ten, die sich aus der Art und Weise ableit­en, wie das Man­age­ment ein Unternehmen führt. Die fünf Kom­po­nen­ten sind die fol­gen­den:

Die Kon­trol­lumge­bung (Con­trol Envi­ron­ment): Die von der Geschäft­sleitung geschaf­fene Innen­welt in dem Unternehmen bes­timmt die Kul­tur und somit auch das Kon­troll- und Pflicht­be­wusst­sein aller Mitar­beit­er. Sie bildet die Grund­lage für alle Kom­po­nen­ten des inter­nen Kon­troll­sys­tems. Ins­beson­dere die Integrität, die ethis­chen Werte, der Arbeitsstil des Man­age­ments, die Del­e­ga­tion durch Autoritätssys­teme sowie die Prozesse zur Ver­wal­tung und Entwick­lung von Mitar­beit­ern nehmen Ein­fluss auf die Kul­tur und damit auch auf die geschaf­fene Kon­trol­lumge­bung.

 

Die Risikobe­w­er­tung (Risk Assess­ment): Jede Unternehmung sieht sich ein­er Vielzahl von inter­nen und exter­nen Risiken gegenüber, die hin­sichtlich ihres Ein­flusses auf die fest­gelegten Unternehmen­sziele bew­ertet wer­den müssen. Durch die Bew­er­tung der Risiken ist die Voraus­set­zung dafür geschaf­fen, diese zu analysieren, wesentliche Risiken zu iden­ti­fizieren und Hand­lungsmöglichkeit­en zu entwick­eln.

Die Kon­trol­lak­tiv­itäten bzw. Kon­trolltätigkeit­en (Con­trol Activ­i­ties): Diese Aktiv­itäten wer­den im Unternehmen durch Richtlin­ien und Ver­fahren repräsen­tiert. Sie sollen sich­er­stellen, dass sowohl externe Richtlin­ien und Geset­ze als auch interne Ver­wal­tungsrichtlin­ien einge­hal­ten wer­den. Zudem tra­gen sie dazu bei, dass den wesentlichen Risiken begeg­net wird. Die Aktiv­itäten wer­den in allen Ebe­nen der Organ­i­sa­tion durchge­führt — hierzu gehören ins­beson­dere das Genehmi­gen bzw. Autorisieren, das Über­prüfen oder Abstim­men und die Überwachung der Ziel­er­re­ichung.

Das Infor­ma­tion­ssys­tem und die Kom­mu­nika­tion­skanäle (Infor­ma­tion and Com­mu­ni­ca­tion): Diese bein­hal­ten eine Schlüs­sel­rolle in den Kon­troll­sys­te­men, da durch das Bün­deln von Infor­ma­tio­nen die Führung und Kon­trolle des Unternehmens erst ermöglicht wird. Sie müssen sich­er­stellen, dass die Informationen/Anweisungen sowohl von oben nach unten fließen als auch Informationen/Probleme von unten nach oben gelan­gen. Zusät­zlich bein­hal­tet eine effek­tive Kom­mu­nika­tion auch die exter­nen Part­ner ein­er Unternehmung.

Die Überwachung (Mon­i­tor­ing): Das Mon­i­tor­ing bew­ertet einen Prozess bzw. das IKS selb­st hin­sichtlich der Qual­ität der Sys­tem­leis­tung über einen definierten Zeitablauf. Die Überwachungstätigkeit soll fest­gestellte Män­gel im IKS iden­ti­fizieren und Anpas­sun­gen bzw. kon­tinuier­liche Verbesserung des Sys­tems gewährleis­ten.

Wichtig ist zu ver­ste­hen, dass kein IKS voll­ständig alle Hand­lun­gen vorgeben kann und eine lück­en­lose Überwachung nicht möglich ist. Men­schlich­es Han­deln birgt immer die Möglichkeit von Fehlern bei der Ver­ar­beitung und Beurteilung von Infor­ma­tio­nen, sowie die Inter­ak­tion von mehreren Indi­viduen immer die Möglichkeit von Absprachen eröffnet. Um jedoch dem Leit­faden der Kon­trolle zu fol­gen haben Organ­i­sa­tio­nen in den let­zten Jahren ihre inter­nen Kon­troll­sys­teme immer stärk­er ver­fein­ert und detail­liert­er aufge­set­zt.

Die Dig­i­tal­isierung bringt jeden Tag neue Möglichkeit­en, die gegebe­nen inter­nen Kon­troll­sys­teme zu erweit­ern und die Doku­men­ta­tion der Kon­trollen zu verbessern. IT-Sys­teme ermöglichen eine ein­fache Aus­gren­zung von Mitar­beit­ern zu Infor­ma­tio­nen und kön­nen die Doku­men­ta­tio­nen zu Freiga­ben, Änderun­gen am Sys­tem oder an Daten­sätzen ermöglichen. Zudem war die Tren­nung von Auf­gaben bzw. Autorisierungs‑, Ver­wahrungs- und Auf­be­wahrungsrollen noch nie so ein­fach. So ist es möglicher­weise der Traum eines jeden sta­tis­chen Sys­tems, Mitar­beit­ern eine Rei­hen­folge der Infor­ma­tionsver­ar­beitung und ‑eingabe aufzuzwin­gen.

1.5. Gov­er­nance — Kurz und Knapp

Zusam­men­fassend lässt sich sagen, dass der Markt auf all die beschriebe­nen Geset­ze, Ein­schränkun­gen und Vor­gaben reagiert hat, und so mitunter Unternehmen geschaf­fen hat, die ins­beson­dere auf lin­eare Hier­ar­chiesys­teme angewiesen sind. Frei nach dem genan­nten Mot­to “Ver­trauen ist gut, aber Kon­trolle ist bess­er”, sind die Auf­gaben­verteilun­gen und die Entschei­dungs­macht in Rollen bzw. Titeln inte­gri­ert und in der Hier­ar­chiepyra­mide ein­ge­ord­net. So sollen interne Kon­trol­lver­fahren interne Prozesss­chwankun­gen reduzieren und vorherse­hbare Ergeb­nisse erzeu­gen. Nun stellen sich angesichts des all­ge­gen­wär­ti­gen Buzz­word-Bin­gos allerd­ings einige nicht ganz uner­he­bliche Fra­gen: Wie kann ein der­art regel­basiertes The­ma wie das der Gov­er­nance mit einem The­ma wie Empow­er­ment verknüpft wer­den? Warum braucht es ein Umdenken, wenn es darum geht beste­hende Kon­troll­rah­men sys­temisch weit­erzuen­twick­eln? Zur Beant­wor­tung dieser Fra­gen braucht es zunächst das Ver­ständ­nis darüber was die Befähi­gung, also Empow­er­ment, von Mitar­beit­ern auf Gov­er­nance-Ebene über­haupt bedeutet.

2. Empow­er­ment

“The cen­tral issue is nev­er strat­e­gy, struc­ture, cul­ture, or sys­tems. The core of the mat­ter is always about chang­ing the behav­ior of peo­ple.”

Dieses Zitat von John Kot­ter ist das was auch deutsche Rit­ter Sport Schoko­lade ist: Qua­dratisch, prak­tisch, gut. Na ja, qua­dratisch vielle­icht nicht so ganz, aber den­noch trifft die Aus­sage einen wichti­gen Punkt. Empow­er­ment ist in aller Munde, wenn von neuen Organ­i­sa­tions­for­men und Arbeit­en der Zukun­ft die Rede ist. Was in diesem Zusam­men­hang jedoch nur allzu gerne vergessen wird, ist die Def­i­n­i­tion des Begriffs als solchem. Was bedeutet Empow­er­ment im eigentlichen Sinne? Oder ist der Begriff nur ein­er von vie­len anderen, der in den näch­sten Jahren auf dem Pow­er­Point-Fried­hof zu find­en sein wird? Und wie kann das The­ma über­haupt mit so etwas wie Gov­er­nance verknüpft wer­den? Einige grund­sät­zliche Antworten sollen nach­fol­gend gegeben wer­den.

 

Eine Annäherung an den Empow­er­ment-Begriff liefert der Sozi­ologe Julian Rap­pa­port: “Empow­er­ment is viewed as a process: the mech­a­nism by which peo­ple, orga­ni­za­tions, and com­mu­ni­ties gain mas­tery over their lives.” Diese Def­i­n­i­tion bringt auf den Punkt, um was es beim The­ma Empow­er­ment geht und verdeut­licht zugle­ich, die dahin­ter liegende Kom­plex­ität. Empow­er­ment beze­ich­net dabei sowohl den Prozess der Selb­st­be­mäch­ti­gung als auch die pro­fes­sionelle Unter­stützung der Men­schen, ihr Gefühl der Macht- und Ein­flus­slosigkeit (pow­er­less­ness) zu über­winden und ihre Gestal­tungsspiel­räume und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Voraus­set­zun­gen für Empow­er­ment inner­halb ein­er Organ­i­sa­tion sind eine Ver­trauen­skul­tur und die Bere­itschaft zur Del­e­ga­tion von Ver­ant­wor­tung auf allen Hier­ar­chieebe­nen, eine entsprechende Qual­i­fizierung und passende Kom­mu­nika­tion­ssys­teme.

2.1. Empow­er­ment im Unternehmen­skon­text

Zwar stammt das Konzept des Empow­er­ments ursprünglich aus der amerikanis­chen Gemein­depsy­cholo­gie, find­et jedoch seit Jahren ver­stärkt Anklang im Kon­text der Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung: Durch flache Hier­ar­chien, Par­tizipa­tion an Entschei­dun­gen, Öff­nung von Gestal­tungsräu­men, ein­er pos­i­tiv­en, anerken­nen­den Teamkul­tur, Selb­ste­val­u­a­tion, Über­nahme von Ver­ant­wor­tung (auch für Ergeb­nisse), mehr Selb­st­bes­tim­mung und ständi­ges Weit­er­ler­nen soll eine sub­jek­tive Arbeit­szufrieden­heit der Mitar­beit­er bewirkt wer­den, die eine opti­male Nutzung der vorhan­de­nen Poten­ziale und Fähigkeit­en erlaubt. Auf diese Weise sollen wiederum etwaige Kon­trol­lkosten einges­part wer­den, die durch das beschriebene selb­st­ständi­ge sowie eigen­mo­tivierte Agieren des Arbeit­nehmers weg­fall­en. Klingt gut, oder? Natür­lich tut es das! Doch wie so oft im Leben, gibt es auch hier zwei Seit­en der Medaille. So hängt das Maß der Befähi­gung eines Mitar­beit­ers maßge­blich von seinen Fähigkeit­en ab. Soll­ten für die jew­eili­gen Ver­ant­wortlichkeit­en nicht aus­re­ichend aus­geprägt sein, dro­ht Über­forderung und Still­stand. Zugle­ich mag das zuvor Gesagte auf der grü­nen Wiese dur­chaus in Gänze funk­tion­ieren, jedoch sind im Organ­i­sa­tion­skon­text immer auch (externe) Fak­toren zu berück­sichti­gen, wie bspw. Fluk­tu­a­tion, ein zunehmend kom­plex­es Mark­tum­feld oder aber Wider­stände auf der Führungsebene, die sich sträubt Ver­ant­wor­tung — also oper­a­tive Macht — abzugeben. Oper­a­tive Macht ist dabei ohne­hin ein gutes Stich­wort: So dif­feren­ziert sich Empow­er­ment im Organ­i­sa­tion­sum­feld in zwei Bestandteile: (1) Empow­er­ment als Beziehungskon­strukt und (2) Empow­er­ment als Moti­va­tion­skon­strukt.

2.2. Empow­er­ment als Beziehungskon­strukt

Inner­halb dieser Inter­pre­ta­tion von Empow­er­ment dient der Begriff “Macht” als Funk­tion der Abhängigkeit und/oder Inter­de­pen­denz der Akteure. Macht entste­ht, wenn die Leis­tungsergeb­nisse ein­er Per­son oder ein­er Untere­in­heit nicht nur von ihrem eige­nen Ver­hal­ten abhän­gen, son­dern auch von dem, was andere tun und/oder wie andere reagieren. Die rel­a­tive Macht eines Akteurs über einen anderen ist ein Pro­dukt der Net­toab­hängigkeit des einen gegenüber dem anderen. Wenn also Akteur A mehr von Akteur B als B von A abhängt, dann hat B Macht über A.

Auf eine Organ­i­sa­tion bezo­gen, ver­fügt hier ein Akteur dann über Macht, sofern er eine bes­timmte Leis­tung erbringt oder aber über eine spez­i­fis­che Ressource ver­fügt. Auf die inter­per­son­ale Ebene bezo­gen, bedeutet dies wiederum, dass eine Per­son ihre Macht prinzip­iell auf eines oder mehrere der fol­gen­den Ele­mente zurück­führen kann: (1) Die struk­turelle Posi­tion bzw. Rolle, (2) die per­sön­lichen Charak­ter­is­ti­ka, (3) ein spez­i­fis­ches Experten­wis­sen oder aber die (4) Möglichkeit an bes­timmte Infor­ma­tio­nen zu gelan­gen. Wenn wir Empow­er­ment im Sinne dieser rela­tionalen Dynamik betra­cht­en, wird sie zum Prozess, bei dem ein Leader oder Man­ag­er seine Macht mit Untergebe­nen teilt. Macht wird in diesem Zusam­men­hang inter­pretiert als der Besitz von for­maler Autorität oder Kon­trolle über organ­isatorische Ressourcen. In der Man­age­mentlit­er­atur ist diese Idee der Del­e­ga­tion und Dezen­tral­isierung der Entschei­dungs­befug­nis zen­tral für den Empow­er­ment­be­griff. Infolgedessen ist festzustellen, dass sich der größte Teil der Man­age­mentlit­er­atur zum The­ma Empow­er­ment mit par­tizipa­tiv­en Man­age­ment­tech­niken wie Man­age­ment by Objec­tives oder Goal Set­ting als Mit­tel zur Del­e­ga­tion von Autorität beschäftigt. Diese Art der Behand­lung des Begriffs Empow­er­ment aus der Per­spek­tive der Man­age­ment­prax­is ist so ver­bre­it­et, dass die Mitar­beit­er­beteili­gung an Autorität oft schlicht mit Empow­er­ment gle­ichge­set­zt wird. Da diese Argu­men­ta­tion jedoch die Art von Empow­er­ment, wie sie von Mitar­beit­ern erlebt wird, nicht aus­re­ichend berück­sichtigt, wirft sie wichtige Fra­gen auf. Führt beispiel­sweise die gemein­same Ausübung von Autorität und Nutzung von Ressourcen automa­tisch zum Empow­er­ment von Mitar­beit­ern? Sind Par­tizipa­tion und die gemein­same Nutzung von Unternehmen­sres­sourcen die einzi­gen Wege in Rich­tung Empow­er­ment? Die Frage ist fast schon rhetorisch­er Natur, da ein wichtiger Bestandteil noch fehlt: Empow­er­ment als Moti­va­tion­skon­strukt.

2.3. Empow­er­ment als Moti­va­tion­skon­strukt

Macht im motivieren­den Sinne bezieht sich auf ein intrin­sis­ches Bedürf­nis nach Selb­st­bes­tim­mung oder einen Glauben an die per­sön­liche Selb­st­wirk­samkeit. Unter dieser Konzep­tu­al­isierung hat Macht eine Grund­lage in der Moti­va­tions­dis­po­si­tion ein­er jeden Per­son. Jede Führungsstrate­gie oder ‑tech­nik, die dieses Selb­st­bes­tim­mungs­bedürf­nis stärkt, lässt auf Mitar­beit­er­seite ein moti­va­tionales Empow­er­ment spür­bar wer­den. Umgekehrt führt jede Strate­gie, welche die Selb­st­bes­tim­mung schwächt, zu einem Gefühl der Macht­losigkeit. Im Gegen­satz zur vorheri­gen Def­i­n­i­tion von Empow­er­ment als Del­e­ga­tion von Autorität und Ressourcen, wird fol­glich auf eine motivierende Aktivierung der Mitar­beit­er geset­zt, was wiederum in ein­er Steigerung der per­sön­lichen Effek­tiv­ität resul­tiert.

 

Zusam­men­fassend sind bei­de Per­spek­tiv­en gle­ich­w­er­tig rel­e­vant, da sowohl eine for­male Autoritäts­del­e­ga­tion, wie auch eine moti­va­tionale Befähi­gung stat­tfind­en muss, sodass die geschaf­fe­nen Frei­heit­en effek­tiv genutzt wer­den kön­nen. In diesem Zusam­men­hang kann auch von einem spür­baren Empow­er­ment-Prozess gesprochen wer­den, der sich wie fol­gt darstellt: 

Die erste Stufe beschreibt die Analyse von Rah­menbe­din­gun­gen inner­halb der Organ­i­sa­tion, die für das Gefühl der Macht­losigkeit auf Mitar­beit­er­seite ver­ant­wortlich sind. Dies führt in Stufe 2 zur Anwen­dung von Empow­er­ment-Strate­gien durch Führungskräfte. Der Ein­satz dieser Strate­gien (Wertschätzende Feed­back-For­mate, Job Enrich­ment, Par­tizipa­tives Man­age­ment) zielt nicht nur darauf ab, einige der äußeren Bedin­gun­gen, die für die ange­sproch­ene Macht­losigkeit ver­ant­wortlich sind, zu beseit­i­gen, son­dern auch (und noch wichtiger) darauf, den Mitar­beit­ern in Stufe 3 Infor­ma­tio­nen über die eigene Selb­st­wirk­samkeit zu liefern. Dies umfasst zum Beispiel die stetige ver­bale Unter­stützung, die emo­tionale Aktivierung oder aber das bewusste Her­vorheben pos­i­tiv­er Ver­hal­tensweisen. Ist dies erst ein­mal geschehen, kön­nen zugle­ich die in Phase 1 iden­ti­fizierten Block­er sukzes­sive ent­fer­nt wer­den, sodass die geschaf­fene Selb­st­wirk­samkeit in Stufe 4 zur vollen Ent­fal­tung kom­men kann und auch an konkreten Ergeb­nis­sen gemessen wer­den kann. In der let­zten und fün­ften Stufe wer­den wiederum die tat­säch­lichen neuen Ver­hal­tensweisen offen­bart.

2.4. Mehrw­erte des Empow­er­ments im Organ­i­sa­tion­skon­text

Der Sinn und Zweck von Empow­er­ment bed­ingt grundle­gende Mehrw­erte für das organ­i­sa­tionale Denken und Han­deln. Let­ztlich kön­nen in der Folge drei fun­da­men­tale Verän­derun­gen beobachtet wer­den:

1) Visions­basiertes Wach­s­tum statt pathol­o­gis­chem Wach­s­tum — Oft­mals ist in Organ­i­sa­tio­nen eine prag­ma­tisch-pathol­o­gis­che Herange­hensweise vorzufind­en, wenn es darum geht, Her­aus­forderun­gen anzuge­hen. Prinzip­iell ist dies auch nicht falsch, jedoch führt es auf der anderen Seite nur allzu häu­fig dazu, dass ein stark prob­le­mori­en­tiertes Denken auftritt und anstatt von möglichen Lösungsräu­men, lieber die all­seits beliebten Block­er fokussiert wer­den. So ist es erst das Explo­ri­eren von Lösun­gen, was einen spür­baren Mehrw­ert liefert und nicht der kurzfristige Quick Fix. Natür­lich bedeutet dies nicht, dass Prob­leme von nun an links liegen gelassen wer­den, allerd­ings ist von nun an die Vision der Tak­t­ge­ber und nicht das akut größte Prob­lem.

2) Organ­is­ches Wach­s­tum statt sta­tis­chem Wach­s­tum — Abge­se­hen von der Herange­hensweise an Her­aus­forderun­gen, verän­dert Empow­er­ment eben­so die Art und Weise des Wach­s­tums. Während üblicher­weise Wach­s­tum noch immer daran gemessen wird, wie vom IST-Zus­tand A der Ziel-Zus­tand B erre­icht wer­den kann, stellt sich dies im Zuge des Empow­er­ments dur­chaus gegen­teilig dar. So ist an dieser Stelle von Organ­ic Growth die Rede, d.h. ein ständi­ger Grow­ing Edge, dem keine kün­stlichen Pro­jek­t­gren­zen geset­zt sind und die buch­stäbliche Lebens­fähigkeit der Organ­i­sa­tion gewährleis­tet.

3) Inte­gra­tion von Selb­st­wahrnehmung statt bloßem Pla­nen - Man ken­nt es: Irgend­wie weiß jed­er, dass sich die eigene Organ­i­sa­tion weit­er­en­twick­eln muss, jedoch fällt der Schritt vom ein­mal gefassten Gedanken zur tat­säch­lichen Hand­lung gar nicht so leicht. Fol­glich ist es das Bewusst­sein über die eigene Moti­va­tion und die entsprechen­den Fähigkeit­en, die eine Hand­lung bedin­gen. Auf den Punkt gebracht: Die eigene Selb­st­wahrnehmung ist Aus­gangspunkt der Hand­lung. Das Set­zen real­is­tis­ch­er sinns­tif­ten­der Ziele ist dem­nach ein erster Schritt in die richtige Rich­tung.

2.5. Her­aus­forderun­gen des Empow­er­ments im Organ­i­sa­tion­skon­text

Empow­er­ment ist ein gern genutztes Wort, wenn es in Organ­i­sa­tio­nen darum geht, eine inno­v­a­tive Unternehmen­skul­tur zu schaf­fen, bzw. beste­hende Struk­turen aufzubrechen. Oft bleibt es jedoch bei der viel zitierten Ton­spur und die eben­so wichtige Hand­lungsebene wird erst spät oder gar nicht nachge­zo­gen. Warum dies so ist? Die Antwort hier­auf ist so mehrdeutig wie vielschichtig. Mitunter liegt die Ursache im Autoritätsver­lust des mit­tleren Man­age­ments oder aber es liegt schlicht daran, dass das nötige Meth­o­d­en­wis­sen fehlt. So impliziert die langfristige Umset­zung des Empow­er­ment-Konzepts die tief­greifende Verän­derung der Organ­i­sa­tion auf allen Ebe­nen. Sei es in punc­to for­maler Struk­tur oder aber der intrin­sis­chen Moti­va­tion von Mitar­beit­ern die so geschaf­fe­nen Frei­heit­en aktiv zu nutzen. Im Hin­blick auf die vorheri­gen Aus­führun­gen zum The­ma Gov­er­nance entste­ht an dieser Stelle jedoch eine grund­sät­zliche Her­aus­forderung: Wie lässt sich das beschriebene visions­basierte Arbeit­en mit den gegebe­nen regel­basierten Kon­troll­rah­men der Organ­i­sa­tion verknüpfen? So ist es auf dem Papi­er sicher­lich eine gute Sache, Mitar­beit­ern mehr Frei­heit­en in der Entschei­dungs­find­ung einzuräu­men, allerd­ings muss eine wie auch immer geart­ete Lösung wiederum im gegebe­nen Kon­troll­rah­men lebens­fähig sein.

Die Antwort darauf ist fol­glich kom­plex­er Natur und bedarf zunächst ein­er Erörterung wie sich der­lei Kon­flik­t­fälle im Detail aus­gestal­ten sowie welche Lösungsan­sätze in diesem Zusam­men­hang entwick­elt wer­den kön­nen. Nach­fol­gend sollen deshalb zunächst die Arten von Kon­flik­t­fällen beschrieben wer­den, die durch die Umset­zung des Empow­er­ments entste­hen.

3. Hous­ton, we have a con­flict!

In den let­zten Jahrzehn­ten hat die Fokussierung auf tay­loris­tis­che Tugen­den auf­grund der weit­en und trä­gen Märk­te zu einem bemerkenswerten Pro­duk­tiv­itäts- und Wohl­standswach­s­tum geführt. Jedoch haben die Unternehmen dabei große Teile ihrer Flex­i­bil­ität und kun­de­nori­en­tierten Kreativ­ität einge­büßt, ihre Prozesse sind dynamikempfind­lich gewor­den und eine schnelle Reak­tion oft nicht mehr möglich. In den let­zten Jahren kön­nen wir zusät­zlich beobacht­en, dass die Märk­te an eine gewisse glob­ale Gren­ze gestoßen sind und eine ungeah­nte Dynamik in punc­to Wet­tbe­werb­s­druck ent­standen ist. Den­noch beschränken viele Unternehmen ihre Anstren­gun­gen weit­er­hin auf das sit­u­a­tive Verbessern von Meth­o­d­en und Prozessen sowie eine möglichst effiziente Kostenre­duzierung. Pro­vokant for­muliert schränkt ein solch­es Vorge­hen in der Folge die Inno­va­tion­skraft des Unternehmens entschei­dend ein, anstatt sel­bige zu fördern.

Die Führungsebene sieht sich nachvol­lziehbar­erweise durch die vom Geset­zge­ber definierten Auf­gaben- und Ver­ant­wor­tungs­bere­iche sowie die durch den Markt akzep­tierten „Best Prac­tices“ in der Pflicht, diese auch aktiv umzuset­zen. Die Fokussierung darauf nimmt mitunter jedoch schon fast religiöse Zustände an: Wie oft lesen wir von Masse­nent­las­sun­gen in der Zeitung oder diversen Prozes­sop­ti­mierungsini­tia­tiv­en in den jew­eili­gen Geschäfts­bericht­en der Unternehmen. Auf der anderen Seite beobachtet die Führungsebene wiederum einen dynamis­chen Markt, der schnelle, kreative und kun­de­nori­en­tierte Lösun­gen ver­langt. Das Entwick­eln neuer Mod­elle bzw. Gov­er­nance-Prak­tiken scheint unumgänglich, wird jedoch durch die Sta­tik des Mark­tes abge­fan­gen. Der Nutzen von Ini­tia­tiv­en zur Anpas­sung der Prozesse, Verän­derung der Unternehmen­skul­tur oder der Verän­derung an den Entschei­dungsmod­ellen wird mit KPI’s gemessen, die sich auf reine Pro­duk­tiv­itäts- und Effizien­zsteigerung und Kostenre­duzierung fokussieren.

Ein­er der vielver­sprechend­sten Ansätze der Man­age­mentlit­er­atur, ein Unternehmen adap­tiv­er und dynamis­ch­er zu gestal­ten, ist die Dezen­tral­isierung und Del­e­ga­tion der Entschei­dungs­befug­nisse. Natür­lich wer­den Entschei­dungs­befug­nisse auch in den heuti­gen Unternehmen delegiert, jedoch sprechen wir in diesem Fall nicht nur von par­tizipa­tiv­en Man­age­ment­tech­niken, son­dern auch ganz expliz­it von der moti­va­tionalen Befähi­gung der Mitar­beit­er. Das aktive Wahrnehmen eines hohen Maßes an Eigen­ver­ant­wortlichkeit ste­ht allerd­ings nur allzu häu­fig im direk­ten Kon­flikt mit den aus­führlich beschriebe­nen Prinzip­i­en heutiger Kon­troll­stan­dards. Wird jed­er Mitar­beit­er tat­säch­lich empow­ert, beste­hen die Inter­essenkon­flik­te nicht nur zwis­chen der Geschäfts­führung und den Aktionären, son­dern zwis­chen allen Mitar­beit­ern und den Aktionären (Ange­merkt sei an dieser Stelle der bere­its vorhan­dene Inter­essenkon­flikt auf der Ebene der Geschäft­sleitung, da diese, wie oben beschrieben, aktiv Ein­fluss auf die Rich­tung des Unternehmens nimmt).

Nun aber stellen sich natür­lich fol­gende grundle­gen­den Fra­gen:

  • 1. Wie sollen die Führungskräfte ihren geset­zlichen Pflicht­en der Leitung und Überwachung des Unternehmens nachkom­men und gle­ichzeit­ig den Mitar­beit­ern die Frei­heit­en zum eigen­ständi­gen Han­deln geben?
  • 2. Wie stellt die Geschäft­sleitung die Ein­hal­tung der geset­zlichen Vorschriften im Unternehmen weit­er­hin sich­er?
  • 3. Wie kön­nen die Aktionäre und auch die Geschäft­sleitung sich­er­stellen, dass der Inter­essenkon­flikt der indi­vidu­ellen Ziele und der daraus fol­gen­den Hand­lun­gen trotz nicht vorhan­den­er extern­er Vor­gaben im Inter­esse der Unternehmung gelöst wer­den?
  •  

3.1. Die Sache mit dem IKS

Die Führungsebe­nen heutiger Unternehmen sehen sich in den kom­menden Jahren ein­er schwieri­gen, wie kom­plex­en Auf­gabe gegenüber: So sollen sie die träge gewor­de­nen, kostenori­en­tierten Unternehmen zu dynamis­chen, kun­de­nori­en­tierten und flex­i­blen Organ­i­sa­tio­nen entwick­eln.

Es scheint jedoch so, als wür­den die Ideen des Empow­er­ments und heutige IKS in kein­ster Weise miteinan­der har­monieren und offen­bar bedarf es wesentlich­er tiefge­hen­der Über­legun­gen. Sei es in Bezug auf die Organ­i­sa­tion­sstruk­tur oder aber die Geset­zge­bung.

Natür­lich wäre es der ein­fach­ste Schritt zu sagen, die Geset­zge­bung muss sich verän­dern. Die Aus­sage ist jedoch nur dann hil­fre­ich, wenn man den Ide­alzu­s­tand beschreiben oder kreieren möchte. Geht man jedoch von der Utopie bzw. dem Wun­schdenken weg, dass sich die Geset­zge­bung und die Stan­dards auf der Stelle ändern mögen, stellt sich natür­lich die Frage, wie kann ich Empow­er­ment schon jet­zt sinns­tif­tend ein­set­zen.

Somit geht es in erster Lin­ie darum, das bere­its Beste­hende aktiv zu nutzen und sit­u­a­tiv zu verbessern. Der Auf­bau eines IKS hat viel Zeit und Mühen gekostet und ein funk­tion­ieren­des IKS bringt schlicht eine gewisse Sicher­heit und Beständigkeit mit sich. Aus unser­er Erfahrung kön­nen wir ein Lied davon sin­gen, dass in eini­gen Unternehmen dabei gerne über das ursprüngliche Ziel hin­aus­geschossen wird und die Kon­trollen, bzw. notwendi­ge Freiga­ben für Entschei­dun­gen und Tätigkeit­en, die Organ­i­sa­tion stärk­er läh­men als notwendig. Dies führt wiederum dazu, dass mitunter find­i­ge Mitar­beit­er Wege suchen und find­en, die gegebe­nen Kon­trollen zu umge­hen.

Um den Kon­flikt zwis­chen gegebe­nen IKS-Vor­gaben sowie den geset­zlichen Regelun­gen auf der einen und der Befähi­gung von Mitar­beit­ern auf der anderen Seite zu lösen, müssen wir uns nur wieder an die vier Prinzip­i­en für interne Kon­troll­sys­teme zurück­erin­nern:

3.1.1. Trans­parenz-Prinzip:

Das Trans­paren­zprinzip fordert ein IKS-Sol­lkonzept über die Kon­trolltätigkeit­en der Unternehmung. So wird die Kon­trolle meist durch den Vorge­set­zten bzw. den Man­ag­er durchge­führt, was zu einem unwider­ru­flichen Bot­tle­neck führt. Wer­den also zahlre­iche Entschei­dun­gen und Kon­trollen in ein­er Per­son gebün­delt, führt dies unweiger­lich zu zeitlichen Verzögerun­gen oder aber dazu, dass manche Kon­trollen erst gar nicht kor­rekt aus­ge­führt wer­den.

Ein wie auch immer angepasstes Sol­lkonzept muss nun nicht kom­plett neu erfun­den wer­den, vielmehr muss das Beste­hende entsprechend weit­er­en­twick­elt wer­den und wesentlich stärk­er auf eine Peer-to-Peer Kon­trolle als auf eine hier­ar­chis­che Kon­trol­linstanz ref­eren­zieren. Natür­lich gilt es in diesem Zusam­men­hang zu ver­hin­dern, dass ein dieselbe Per­son die eigene Tätigkeit kon­trol­liert, weshalb die nöti­gen Kon­trollen durch Kol­le­gen durchge­führt wer­den. Somit ver­lagert sich die Entschei­dungs­befug­nis von einem einzel­nen Bot­tle­neck auf eine Vielzahl von Mitar­beit­ern, was eine spür­bare Beschle­u­ni­gung täglich­er Entschei­dung­sprozesse nach sich zieht.

 

 3.2.1. Vier-Augen-Prinzip

Das Vier-Augen-Prinzip, eines der wichtig­sten Ele­mente der inter­nen Kon­troll­sys­teme, ist der Dreh- und Angelpunkt eines möglichen Ansatzes zur sys­temis­chen Weit­er­en­twick­lung beste­hen­der Kon­troll­rah­men. So konzen­tri­eren sich die Auf­gaben der Kon­trollebene nicht mehr länger nur auf eine Per­son, son­dern wer­den gemein­sam von Kol­le­gen der gle­ichen Hier­ar­chieebene erfüllt. Auf diese Weise kön­nen die Freiga­ben und eventuellen näch­sten Schritte eines Prozess­es schneller durchge­führt wer­den, da ein Mehr von Men­schen nun hier­für zuständig ist. Wichtig ist es hier zu ver­ste­hen, dass die Kon­trollebene for­t­an nicht jede Transak­tion prüft, son­dern ob sich die aus­führen­den Per­so­n­en an die Rah­menbe­din­gun­gen des Kon­troll­sys­tems gehal­ten haben.

Zur Ver­an­schaulichung des Ansatzes, nach­fol­gend eine bewusst über­spitzte Episode eines klas­sis­chen Sys­tems:

Frau Müller arbeit­et in der Verkauf­s­abteilung eines größeren Unternehmens. Gegen 07.30 Uhr gehen bei Frau Müller einige Bestel­lun­gen mit einem Dringlichkeits-Hin­weis à la “Die Waren müssen noch heute noch raus” ein. Frau Müller reagiert natür­lich sofort und gibt die Bestel­lun­gen sofort ein. Da die Bestel­lun­gen jedoch eine gewisse Summe aufweisen und es mitunter bere­its bei der Über­tra­gung der Dat­en zu Fehlern kommt, set­zt Frau Müllers Fir­ma auf das Vier-Augen-Prinzip. In diesem Fall gehört das zweite Augen­paar Frau Müllers Abteilungsleit­er, der heute allerd­ings erst um 10.00 Uhr ins Büro kommt. So kön­nen die drin­gend benötigten Bestel­lun­gen doch erst um 10.30 Uhr freigegeben wer­den. Auf­grund des Schichtwech­sels und ordentlich Betrieb im Ver­sand­lager begin­nt der Kom­mis­sion­ier­er jedoch erst um 11.30 Uhr mit der Bear­beitung der Bestel­lung. Da die Bestel­lung recht groß ist, dauert dies auch etwas und die Waren wer­den erst gegen 14.00 Uhr gepackt. Nun müsste gemäß Vier-Augen-Prinzip der Schichtleit­er die Bestel­lun­gen über­prüfen, sodass diese der Spedi­tion übergeben wer­den kön­nen. Besagter Schichtleit­er ist allerd­ings in ein­er Besprechung und kommt erst um 16.30 Uhr zurück. Und tat­säch­lich! Der Kom­mis­sion­ier­er hat einen fehler­haften Liefer­schein ange­fer­tigt und so ist die Ware erst um 17.00 Uhr ver­sand­fer­tig. Der let­zte ver­füg­bare LKW hat der­weil den Betrieb schon um 16.30 Uhr ver­lassen. Frau Müller gefällt das nicht so ganz.

Verän­dern wir nun das Vier-Augen-Prinzip dahinge­hend, dass wir nicht mehr von ein­er hier­ar­chis­chen Kon­trollebene aus­ge­hen, son­dern von einem sit­u­a­tiv angepassten Gegen­teil, kön­nte sich der Tag vielle­icht wie fol­gt gestal­ten:

Die Bestel­lun­gen gehen bei Frau Müller um 07.30 Uhr ein, und auf­grund der Dringlichkeit find­et besagte Über­prü­fung jedoch von der Kol­le­gin links neben ihr statt (Vier-Augen-Prinzip). Tat­säch­lich hat­te Frau Müller einen Tippfehler, sodass die Bestel­lun­gen nach ein­er kleinen Kor­rek­tur schließlich um 07.38 im Sys­tem freigegeben wer­den kann. So trifft es sich gut, dass der Kom­mis­sion­ier­er um 08.00 Uhr die Bestel­lung aufnehmen kann, um sie gegen 12.30 Uhr ver­sand­fer­tig an die Lader­ampe zu stellen. Ein dafür bes­timmter Kol­lege übern­immt im Anschluss die direk­te Über­prü­fung, sodass der verse­hentlich falsch erstellte Liefer­schein schnell kor­rigiert wer­den kann. So ste­ht die Liefer­ung schon um 13.30 Uhr bere­it und der LKW fährt kurze Zeit später vom Hof. Das Vier-Augen-Prinzip wurde zu jedem Zeit­punkt gewahrt und zugle­ich die aktive Befähi­gung der Mitar­beit­er gewährleis­tet.

3.1.3. Funk­tion­stren­nungs-Prinzip

Das Funk­tion­stren­nungs-Prinzip, also die Tren­nung von exeku­tiv­en, buch­hal­ter­ischen und admin­is­tra­tiv­en Auf­gaben, wird in der Regel durch dif­feren­zierte Bere­iche und Abteilun­gen umge­set­zt. So arbeit­en alle Mitar­beit­er der­sel­ben Funk­tion in der gle­ichen Abteilung (Buch­hal­tung, Lager, Einkauf etc.), haben die gle­ichen Vorge­set­zten und kom­mu­nizieren nur so wenig wie möglich mit den anderen Abteilun­gen. Im Rah­men ein­er Befähi­gung der Mitar­beit­er und ein­er etwaigen End-to-End Prozess Ver­ant­wor­tung, wer­den die Mitar­beit­er mehrerer Abteilun­gen in einem Team zusam­menge­fasst und kon­trol­lieren sich gegen­seit­ig. Die Umset­zung hierzu ist nicht triv­ial nach dem Mot­to “Wir set­zen mal alle Mitar­beit­er in ein Großraum­büro und dann läuft das schon”, son­dern beste­ht aus vie­len kleinen Stellschrauben und Verän­derun­gen im Sys­tem. Angestrebt wird eine Funk­tion­stren­nung auf Transak­tion­sebene und nicht eine klas­sis­che Funk­tion­stren­nung durch abgeschot­tete Abteilun­gen. So existieren häu­fig zahlre­iche Über­schnei­dungspunk­te und zudem sind einzelne Auf­gaben längst nicht so trennscharf wie sie auf den ersten Blick zu sein scheinen. Dementsprechend entste­ht cross-funk­tionales Arbeit­en nicht durch sim­ple Co-Loka­tion, aber durch effek­tive Umverteilung von Auf­gaben. Dabei ist es von höch­ster Bedeu­tung zu ver­ste­hen, dass es trotz des struk­turellen Auflösens von Abteilun­gen und der gegen­seit­i­gen Über­nahme von Auf­gaben nach wie vor beste­hende Gov­er­nance-Rah­menbe­din­gun­gen gibt. So wäre es sicher­lich nicht der richtige Weg, jedem Mitar­beit­er sämtliche Sys­tem­rechte einzuräu­men, und im Umkehrschluss das Fraud-Risiko mas­siv zu erhöhen. In der Folge muss auf der Gov­er­nance-Ebene eine bewusste Funk­tion­stren­nung gewährleis­tet wer­den. Wie lässt sich diese strik­te Tren­nung umset­zen? Hier gibt es ins­beson­dere die fol­gen­den zwei Möglichkeit­en:

  1. 1. Im gegebe­nen Soft­waresys­tem wer­den automa­tis­che Logs einge­führt, die einem Mitar­beit­er den Zugang zu von ihm freigegebe­nen Transak­tio­nen ver­wehren.
  2. 2. Solange keine dig­i­tale Umset­zung erfol­gt ist, wird eine Review-Kon­trolle einge­führt, d.h. zunächst wird in ein­er Regel definiert, dass kein Mitar­beit­er seine eige­nen Transak­tio­nen im Prozess weit­er­führen darf. Zudem wer­den die entsprechend aus­ge­führten Transak­tio­nen regelmäßig über­prüft.

3.1.4. Min­des­tin­for­ma­tion­sprinzip

Selb­stre­dend müssen Mitar­beit­er alle notwendi­gen Infor­ma­tio­nen erhal­ten, um eigen­ständi­ge Entschei­dun­gen tre­f­fen zu kön­nen. In der Prax­is jedoch beobacht­en wir häu­fig, dass Mitar­beit­er unter dem Deck­man­tel des inter­nen Kon­troll­sys­tems nicht alle für ihre Arbeit notwendi­gen Infor­ma­tio­nen zeit­nah erhal­ten. Dies führt wiederum zu Verzögerun­gen im Prozess. Eben­falls ist zu beobacht­en, dass Mitar­beit­er oft­mals keinen Zugriff auf bes­timmte Sys­teme haben, obwohl sie für ihre Prozesss­chritte eine bes­timmte Infor­ma­tion aus dem Kon­text des vorheri­gen Sys­tems benöti­gen. Eines der gravierend­sten Beispiele hier­für ist ein Waren­ver­sand, der nicht direkt auf das Verkauf­s­tool zugreifen kann, um die Bestel­lungsnum­mer des Kun­den abzu­rufen. Der Waren­ver­sand muss in der Folge eine Email schreiben und auf die Antwort warten, bevor er die Bestel­lung über­haupt ver­sand­fer­tig machen kann. Die Lösung des Prob­lems? Eingeschränk­te Leserechte auf das Sys­tem um die getätigten Transak­tio­nen einzuse­hen.

Zusam­men­fassend muss es auch hier nicht zu wesentlichen Verän­derun­gen in der Architek­tur kom­men, vielmehr kön­nen die his­torisch gewach­se­nen Sys­teme, Kon­trollen und Prozesse detail­liert analysiert wer­den und in der End-To-End Ver­ant­wortlichkeit sit­u­a­tiv angepasst wer­den.

Sofern sich etwaige neue Kon­troll­sys­teme an die vier Prinzip­i­en hal­ten, wer­den sie auch im Rah­men neuer Organ­i­sa­tion­sstruk­turen für effiziente und sichere Prozesse in den Unternehmen sor­gen. Die Weit­er­en­twick­lung von Soft­waresys­te­men wird es vie­len Unternehmen ermöglichen nicht nur Review-Kon­trollen (nachge­lagerte Prüfkon­trollen) zur Ent­deck­ung von möglichen Fehlhand­lun­gen und Fraud, son­dern eben­so Präven­tiv-Kon­trollen einzuset­zen. Fol­glich also vor­beu­gende Maß­nah­men gegenüber Fehlhand­lun­gen, wie bspw. beschränk­te Zugänge zu einzel­nen Transak­tio­nen.

4. FAZIT

Nach­dem nun ein detail­liert­er Überblick über beste­hende Gov­er­nance-Struk­turen sowie der The­o­rie des Empow­er­ments gegeben wurde, ist eines deut­lich gewor­den: Eine Organ­i­sa­tionsverän­derung jed­wed­er Natur ist immer auch eine Verän­derung zahlre­ich­er miteinan­der agieren­der Sys­teme; sei es sozialer oder organ­isatorisch­er Natur. So wirken beste­hende Gov­er­nance-Rah­menbe­din­gun­gen oft­mals fast schon antiquiert, wenn von dynamis­chen wie unberechen­baren Märk­ten die Rede ist. In diesem Zusam­men­hang muss eben­so fest­ge­hal­ten wer­den, dass Konzepte wie Empow­er­ment klas­sis­chen Organ­i­sa­tion­s­mod­ellen fast schon gegen­sät­zlich gegenüber­ste­hen. In der Folge gestal­tet sich jed­wede Organ­i­sa­tionsverän­derung ohne­hin nicht über Nacht, son­dern vielmehr als tief­greifende Trans­for­ma­tion, die gefühlt niemals so ganz abgeschlossen ist und es auch nicht sein sollte. Gov­er­nance und Empow­er­ment ste­hen stel­lvertre­tend für diese Entwick­lung und ver­lan­gen unter anderem genau deshalb eine tief­greifende Auseinan­der­set­zung mit den zugrunde liegen­den Prozessen und dem Geschäftsmod­ell.

Ihr wollt mehr über dieses The­ma erfahren und mit uns gemein­sam die Zukun­ft von Organ­i­sa­tio­nen gestal­ten? Wir helfen gerne bei der Entwick­lung eur­er indi­vidu­ellen Lösung, denn die stan­dar­d­isierte Lösung gibt es nicht.

5. Weit­ere Erläuterun­gen 

5.1. Das Gesetz betr­e­f­fend die Gesellschaften mit beschränk­ter Haf­tung (Gmb­HG)

Das Gmb­HG geht von zwei Gesellschaft­sor­gan­gen aus, der Gesellschafter­ver­samm­lung (§48 Gmb­HG) und der Geschäfts­führung (§6 Gmb­HG), je nach Größe der Gesellschaft kann der Auf­sicht­srat zum Pflich­tor­gan der Gesellschaft wer­den (§52 Gmb­HG), dieser fol­gt der Geset­zge­bung im AktG. Die Pflicht des Gesellschafters beste­ht im Wesentlichen in der Leis­tung der Ein­lage (§ 14 Gmb­HG) — im Gegen­zug dazu ist er Mit­berechtigter am Geschäft­san­teil (§18 Gmb­HG) und hat Anspruch auf den Jahresüber­schuss (§29 Gmb­HG). Der Auf­gabenkreis der Gesellschafter (§46 Gmb­HG) ist klar definiert und bein­hal­tet bspw. die Fest­stel­lung des Jahresab­schlusses und die Bil­li­gung der Geschäfts­führung. Diese Tätigkeit­en wer­den nor­maler­weise im Rah­men der Gesellschafter­ver­samm­lung (§48 Gmb­HG) wahrgenom­men und über Mehrheit­sentschei­dun­gen (§47 Gmb­HG) getrof­fen. Der Geset­zge­ber hat mit dem §6 Gmb­HG eine erste Hürde für die Tätigkeit als Geschäfts­führer einge­baut, da er hier Per­so­n­enkreise auss­chließt. Der Auf­gaben­bere­ich hinge­gen ist rel­a­tiv bre­it gefasst: „Die Gesellschaft wird durch die Geschäfts­führer gerichtlich und außerg­erichtlich vertreten“ (§ 35 Abs 1. S.1 Gmb­HG). Hier­bei hat die Geschäfts­führung die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäfts­man­nes anzuwen­den (§43 Gmb­HG).

5.2. Das Aktienge­setz (AktG)

Das AktG geht von drei Gesellschaft­sor­ga­nen aus, die (1) Hauptver­samm­lung (§ 118 ff. AktG), der (2) Vor­stand (§76ff. AktG) und der (3) Auf­sicht­srat (§ 95 ff. AktG). Die Pflicht­en der Eigentümer/Aktionäre beschränken sich wie bei der GmbH im Wesentlichen auf das Leis­ten der Ein­lage (§ 54 AktG). Diese Ein­lage gewährt ihm einen Anspruch auf einen Teil des Jahresüber­schuss­es (§ 58–60 AktG). Sein­er Überwachungs- und Entschei­dungstätigkeit kann der Aktionär nur in der Hauptver­samm­lung nachkom­men in den durch das Gesetz vorgeschriebe­nen Fällen wie z.B. Wahl des Auf­sicht­srates, der Ent­las­tung der Geschäfts­führung und bei grundle­gen­den Entschei­dun­gen (§ 119 AktG). Der Auf­sicht­srat wird von den Eigen­tümern wiederum zur Überwachung der Geschäfts­führung einge­set­zt. Er ist dazu verpflichtet die Büch­er, Schriften und Ver­mö­gens­ge­gen­stände zu prüfen, wobei er hier auch ein externes drittes Unternehmen beauf­tra­gen (§111 AktG) kann. Die Geschäfts­führung hat unter eigen­er Ver­ant­wor­tung die Gesellschaft zu leit­en (§76 AktG) und dem Auf­sicht­srat über die Fra­gen der Unternehmen­spla­nung (ins­beson­dere die Finanz‑, Investi­tions- und Per­son­alpla­nung) zu bericht­en (§90 AktG).

Ich bin Peter, Mit­grün­der von 1789 — Beyond Rev­o­lu­tion, ein­er strate­gis­chen Beratung mit Fokus auf organ­i­sa­tionaler Inno­va­tion in kom­plex­en Umwel­ten. Wie seht ihr den Kon­flikt zwis­chen Gov­er­nance und Empow­er­ment? Ich freue mich über eure Kom­mentare! Um her­auszufind­en, wie 1789 euch unter­stützen kann, gibt es hier mehr Infor­ma­tion: https://bit.ly/2KIpjX9

Fußnoten:

 
 
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  1. Avatar

    Hi Peter,
    ein Kol­l­lege von mir hat mir diesen Artikel auf den Weg gegeben.
    Ich muss geste­hen, er reflek­tiert in recht „erschreck­ender“ Weise die derzeit­ige Sit­u­a­tion und Hin- und Herg­eris­senheit unseres UNternehmens zum heuti­gen Zeit­punkt.
    Gle­ichzeit­ig sind mir per­sön­lich die geäußerten Gedanken nicht vol­lkom­men neu – wenn ich sie auch nicht so aus­for­mulieren kön­nte, da fehlt mir schlicht die uni­ver­sitäre Aus­bil­dung 😊 (das meine ich ohne jeden Sarkasmus…ich bin hier ein­fach denke ich intu­itiv unter­wegs). Jeden­falls finde ich Eure Gedanken hierzu enorm span­nend und hil­fre­ich, so dass wir uns hierüber weit­er Gedanken machen wer­den, z.B. darüber, wie wir inner­halb diesen Jahres noch, wenig­stens aber in Vor­bere­itung auf 2020 weit­er von ein­er reinen gov­er­nance-getriebe­nen Unternehmung weg kom­men und mehr zu einem Ort des gegen­seit­i­gen Befähi­gens gelan­gen. Gle­ichzeit­ig bin ich jedoch auch der Mei­n­ung, dass viel zu oft entwed­er “empow­er­ment-sys­teme” als anar­chisch abge­tan wer­den, oder davon aus­ge­gan­gen wird, dass dadurch kein­er­lei Regel­w­erk mehr gel­ten darf.
    Ich sehe (wie so oft…) die Wahrheit wohl zwis­chen bei­den Wel­ten liegen.
    Ein biss­chen wie bei impro­visiert­er Jazz-Musik, die um so bess­er funk­tion­iert, wenn alle Beteiligten ihr Instru­ment beherrschen und intu­itiv impro­visieren kön­nen. Gle­ichzeit­ig sollte man aber nicht dem Trugschluss unter­liegen, dass bei aller Impro­vi­sa­tion grund­sät­zliche Regeln wie Noten­werte, Geschwindigkeit, Dynamik, etc. keine Rolle spie­len. Es ist (ent­ge­gen eines anderen Artikels von Euch) nicht der Grup­pen­ge­nius, son­dern ger­ade die Fähigkeit jedes Einzel­nen, sich indi­vidu­ell auszu­drück­en ohne das „Ganze“ ins Schwanken zu brin­gen.
    Also, danke nochmals für den Artikel, wir freuen uns auf mehr…

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